«Если просто ждать, то будем жить в прошлом»: красноярские рестораторы решили вкусно кормить всю страну не только в самолетах

Красноярская ресторанная группа Bellini придумала программу развития гастрономии по всей стране и для этого для начала планирует кормить пассажиров «Аэрофлота» и перезапустить систему обучения в кулинарных колледжах. Об огромных амбициях компании, о том, почему студенты не хотят работать поварами после техникумов, о кадровом голоде и о том, почему всё-таки Красноярск — гастростолица, NGS24.RU поговорил с совладельцем группы и директором Института гастрономии СФУ Алексеем Горенским.

— Раньше лицом Bellini был только Анатолий Ващенко, но в последние годы вы тоже стали довольно публичным и медийным. Почему вы, скажем так, вышли из тени, и как вы с Анатолием распределяете обязанности в группе?

— Лет семь назад мы решили заняться образованием в сфере гастрономии. Я пришел к ректору [СФУ] и предложил: «Давайте, университет будет готовить студентов, как нам, рестораторам, надо, а мы будем в этом всячески помогать». Он ответил, что так это не работает: «Если хотите современным образованием заниматься, то вы должны сами в этом активно участвовать».

И мы с Анатолием решили, что он будет курировать работу компании, а я — продвигать образование и развитие гастрономии в целом. Так и я стал публичным человеком.

У нас всегда был выбор, что делать. Либо вступать в жесткую конкуренцию с другими рестораторами, либо увеличить рынок, чтобы всем было достаточно места. Мы выбрали второе и объединили усилия с другими рестораторами.

— Со стороны и кажется, что основные рестораторы в Красноярске не столько конкуренты, сколько друзья. Вы отслеживаете, например, сколько выпускников института после выпуска идут работать в другие рестораны, уезжают в другие города?

— 85 процентов наших студентов — иногородние, со всей страны. В этом году из Москвы к нам поступило больше, чем из Красноярска. Конечно, ребята ставят свои цели, развиваются, устраиваются в разные [ресторанные] группы, не только к нам. У Саши Митракова [0.75 Group], например, сейчас работает где-то 10 наших ребят, у Димы Журкина [Berrywood Family] наши студенты, в Bellini, конечно же, тоже.

Мы знаем судьбу каждого студента, мы отслеживаем их карьерную траекторию. У них нет обязательств работать только в Bellini. Для нас важно, чтобы ребята были там, где хотят, в компаниях, с которыми у них совпадают ценности. Для них открыты все двери. Нам звонят периодически разные рестораторы, сами говорят, что им нужны талантливые ребята.

— Столько иногородних студентов и конкретно из Москвы можно связать с дороговизной обучения? (Год обучения в институте стоит 550 тысяч рублей)

— Точно нет, потому что у нас в стране действуют образовательные кредиты, я бы сказал, одни из лучших в мире. Вдумайтесь: чтобы студент учился за 550 тысяч в институте, ему не нужен ни залог, ни поручительство, ни обеспечение. Вы приносите документы в банк о поступлении в университет, и он выдает кредит.

Первый год по кредиту вы платите меньше 500 рублей в месяц. Второй — 1500. За одну смену на подработке можно заработать больше. Третий и четвертый — около 4500 рублей в месяц.

Потом вам даются каникулы, чтобы вы нашли работу. Потом рассрочка на оставшуюся сумму до 15 лет. Настали времена, когда здесь могут учиться не те, у кого есть возможности, а те, кто этим сильно горит и хочет.

— Грубо говоря, у вас не мажоры учатся.

— У нас жесткая дисциплина, у нас нет возможности мажорам мажорить. Мы вуз, который работает на качество, мы вложили в него столько денег, для нас очень важна репутация и какой студент на выходе. Поэтому здесь невозможно не учиться. И бывает довольно много отчислившихся с первого курса — иногда до 20 процентов. Просто они шли на красивую картинку и не ожидали, что надо будет пахать, учиться, проводить много самостоятельной работы, много участвовать в самых разных мероприятиях.

— Если не секрет, сколько денег вы вложили в проект?

— Мы уже их перестали считать, потому что проект до сих пор инвестиционный, он еще себя не окупает. У нас всегда есть планы на развитие, а, когда они есть, то денег, как правило, не хватает. Приходится искать спонсоров, партнеров, которые могут помогать.

Для образования важно, чтобы процессы соответствовали всем нормам, стандартам. У предпринимателей, которые так или иначе участвуют в образовании, другие фокусы. У них самое главное в жизни — это время и результат. Мы не можем тратить время, не получив результат. Поэтому мы объединяем стандарты образовательных процессов и фокусирование на результат.

Мы сейчас строим три новые аудитории, ищем партнеров, подписываем соглашения. Это всё серьезные деньги. В 2025 году начинаем азиатские образовательные программы: индийская кухня, тайская, китайская. Преподавателями будут носители культуры. Я через неделю улетаю в Пекин, в Шанхай, знакомиться с шефом, который будет рассказывать студентам, что такое китайская кухня. Еще мы строим два новых корпуса института. У нас, например, появится загородный кампус с учебным отелем — с наступающего года мы начинаем программу отельного менеджмента.

— Планируете ли открывать бюджетные места в институте?

— Нет. Но бюджетные места у нас будут в техникумах. Мы разработали программу развития гастрономии и тогда же родилась идея о том, что надо развивать среднее профессиональное образование. Я презентовал программу президенту нашей страны, и он нас благословил, так сказать. Сейчас мы с Агентством стратегических инициатив совместно разворачиваем этот проект. Мы ездили с аудитом по всем кулинарным колледжам страны и видели, какие там существуют сложности.

Ключевая история тут — это вовлечение индустрии в образовательный процесс, создание интересных для нее условий. Один Институт гастрономии не сможет решить проблемы всей страны. А проблемы есть — это жесткое отсутствие кадров и нежелание ребят после обучения в колледжах работать по специальности.

— То есть они не хотят быть поварами после колледжей? Почему?

— Здесь много проблем: отсутствие в колледжах продуктов, профессиональных шефов, современного оборудования. Мы хотим создать пилотные проекты в каждом регионе — некие стандарт-условия, на которые остальные колледжи смогут равняться в дальнейшем.

Мы будем полностью перестраивать все процессы, реконструировать помещения — колледжи внутри будут выглядеть как наш Институт гастрономии. Создается новая среда: преподавателями в этих колледжах будут реальные шефы действующих крутых ресторанов — мы обучаем их, как нужно преподавать студентам.

— Наверное, есть сопротивление от тех, кто десятки лет работал в колледжах, кто привык к этой, грубо говоря, кондовости и готовить студентов к столовкам?

— Тут дело в целом в системе. Она сложная, закрученная, ограничивает свободу и зачастую преподаватели — ее заложники. Колледж — это государственная организация, и даже покупка продуктов в ней регулируется 44-ФЗ о госзакупках. Наша задача — как раз всё облегчить максимально. Мы, например, создали такие правила игры, при которых не колледж будет покупать продукты, а индустриальные партнеры, которые станут частью образовательного процесса.

— С какими пилотными городами уже договорились?

— Первые студенты у нас появились в Красноярске и Владивостоке. В Приморском крае, например, 18 колледжей с программами поварского мастерства (в Красноярском крае, кстати, столько же). То есть во Владивостоке примерно 4500 детей выбрали эту профессию, Но как сделать так, чтобы они остались в ней, как не отбить желание? Это наша профессиональная задача.

— А деньги на это дает…

—  Инвестор, холдер — это, конечно, государство. Мы договариваемся с правительствами регионов.

— Вы уже мельком упомянули кадровый голод. Как вы оцениваете ситуацию в ресторанном бизнесе?

— Это катастрофа. Зачастую некоторые рестораны закрываются, потому что там некому работать. И другие компании выигрывают конкурентную борьбу только своими корпоративными подходами, культурой, разными возможностями для развития потенциала молодых ребят.

Раньше говорили, что в индустрии битва за гостя, а сейчас — битва за персонал. Мы уже конкурируем не друг с другом, а с другими индустриями: с финансами, с риэлторами, со строителями, со всеми остальными. Кадров не хватает, все начинают поднимать ставки оплаты труда. И здесь нам важно вовлечь людей в индустрию, показать, чем отличаемся от других.

— Вы помните момент, когда захотели вот так масштабироваться на всю страну?

— Мы проектировали будущее гастроиндустрии. Чем предприниматель отличается от бизнесмена или коммерсанта? Предприниматель создает будущее, в котором он хочет сам жить. Мы подумали: если просто ждать, пока кто-то за нас что-то придумает, то мы будем жить в чьем-то прошлом, а не в своем будущем.

В бизнес-школе «Сколково» есть программа «Практикум», где собственники бизнеса проектируют будущее своих компаний. Там мы начали эту работу. В какой-то момент преподаватели сказали мне, что мы вышли уже далеко за границы своей компании, и, значит, мы можем быть драйвером изменений индустрии. Так и вышло: мы разработали программу развития гастрономии России, потому что поняли, что кроме нас это никто не сделает.

Программа называется 5G (g — gastro): это развитие гастрономического образования, развитие науки и технологий, развитие предпринимательства, развитие культуры и развитие туризма.

Образование. Мы уже построили для себя дополнительное профессиональное образование, затем высшее. Сейчас строим среднее профессиональное.

Мы много работаем с регионами: с Южно-Сахалинском, с целым городом Норильском, для которого разработали концепцию развития гастрономии. Собрали всех норильских рестораторов, под них написали программу развития их заведений. Привлекли к обучению другие компании: «Кофеманию», Welcome Group, «Супру» из Владивостока.

В современном образовании преподаватель — это просто проводник. Он менеджер, который показывает успешные практики другим. Нужна насмотренность, нужно видеть, как разные компании решают одни и те же задачи. На встрече с норильскими рестораторами сначала наш эйчар рассказал, как мы работаем: что у нас получается, а что не очень. Потом точно так же — эйчары из «Супры», потом из «Кофемании». Таким образом у людей была не шаблонная книжка перед глазами, а примеры из практики, из которых они для себя выбирают то, что ближе.

Затем наука и технология. У нас целый вектор выстроен на научные исследования, на технологии, которые используются в общественном питании и в производстве еды. (Подробнее об этом — ниже, в блоке про гастрорынок возле «Кванта»)

Развитие предпринимательства. Это основной вектор в нашей деятельности. Чем больше предпринимательского мышления в стране, тем лучше. Именно поэтому у нас открыта своя стартап-студия и уже есть девять студенческих стартапов, которые мы профинансировали. На тот же фудмаркет, гастрорынок, на котором будут разные концепции еды, мы заходим уже не как предприниматели, а как инвесторы.

Гастрокультура, культура потребления. Сейчас в стране с ней есть сложности, так как культура питания в школах, в университетах, в государственных учреждениях оставляет желать лучшего. И для нас это тоже вызов, потому что гастрономические привычки и гастрономическое воспитание идут со школы.

Ну и, конечно, туризм. У нас в стране 190 национальностей, и у каждой свои гастрономические особенности. То есть наша кухня — потенциально самая богатая. Что такое итальянская кухня? Это 200−300, ну, может, 400 блюд. И всё остальное — производное из них. А у нас у каждой национальности столько блюд. Наша задача — сделать так, чтобы к 2030 году в разные регионы России все ездили вкусно покушать. А для этого нам нужно вырастить новое поколение ребят, которые мыслят по-другому, которые могут упаковать свою, локальную кухню в соответствии с современными техниками и технологиями.

— В сентябре стало известно, что Bellini будет кормить пассажиров «Аэрофлота». Что это за проект?

— «Аэрофлот» присоединился к нашей программе развития гастрономии в стране. И сейчас мы вместе продумываем, как нам локальные кухни регионов сделать достопримечательностью на борту.

Мы будем работать с компанией «Аэромар», поставщиком бортового питания. Создадим учебные классы для подготовки поваров прямо на их предприятии в Москве. В идеале хотим, чтобы «Аэрофлот» летел из Москвы с московским питанием, а из регионов возвращался с региональными гастрономическими специалитетами.

— Допустим, когда летишь из Дагестана в Москву, то на борту будут кормить кавказской кухней?

— В идеале так, да. Местными продуктами, местными специалитетами, которые отражают культуру питания именно в этом регионе. Знакомиться со своей страной или с другими странами через гастрономию — самое приятное. Летишь в самолете, и тебе рассказывают об истории блюд, об истории народа — такое ни на одной экскурсии не получишь.

— В марте 2025-го, как вы говорили, на первом этаже парковки возле «Кванта» должен открыться фудмаркет «Артель» — своего рода наш «Даниловский» рынок. Расскажите про него.

— Это тоже часть глобального проекта развития гастрономии. В гастрономии есть кухня высокая, и есть повседневная. Мы обычно строим классические рестораны, а сейчас хотим захватить еще и стритфуд. Партнерами будут практически все крупные рестораторы Красноярска, сильные рестораторы федерального уровня и иностранные шефы со своими корнерами и точками питания.

Фудмаркет будет еще и обычным рынком продуктов. Мы его называем шефским. Хотим, чтобы шефы, как по старой традиции, приходили и выбирали качественные продукты.

Весь фудмаркет тоже будет пронизан концепцией 5G: там будут образовательные курсы, акцент на многонациональность кухни, современные технологии в производстве еды. Например, сити-фарминг — выращивание овощей и зелени в контролируемой среде. Под стеклом на фасаде здания будут выращиваться овощи и зелень. Это такой уклон в урбанистику, когда современное технологическое сельское хозяйство интегрируется в город.

Помимо классического офлайн-рынка, куда можно прийти за продуктами, мы создаем и специальное приложение. Это будет маркетплейс — такой «Вайлдберриз» для профессиональной индустрии, который объединит фермеров и рестораторов на одной платформе. По задумке, рестораторы смогут закупать продукты напрямую у фермера, минуя всех посредников. Нужны, например, помидоры: открываете приложение, вам показывают всех продавцов, которые сейчас продают помидоры, по какой цене — берете и заказываете.

Ключевая проблема у фермеров в том, что они не совсем заточены для работы с ритейлом, потому что у всех сильно разные правила игры. Фермеры говорят: «Мы вам что угодно вырастим, вы нам дайте рынок сбыта».

Зачастую производитель и покупатель не могут найти друг друга, а на одной платформе они смогут заключать фьючерсные сделки. Вот в Bellini, например, готовы 200 килограмм спаржи в неделю покупать, Журкин — 300, Митраков — 200 и так далее. Так вот и тонна наберется. Фермер видит запросы в приложении и говорит: «О, буду выращивать». Наш маркетплейс, по задумке, даст возможность фермерам представлять свой продукт для всех рестораторов Красноярского края. А потом мы планируем нашу систему переместить и в другие регионы.

— «Красноярск — гастростолица» — уже привычный штамп. Он вам еще не приелся, простите за каламбур?

— Дьявол, как говорится, кроется в мелочах. Можно самим назваться гастростолицей, а можно, чтобы люди так называли город. Для нас Красноярск — гастростолица, потому что это столица гастрономических изменений. Здесь формируется будущее нашей индустрии, здесь учатся на гастрономию, дети и студенты из всех регионов страны. Может быть, по количеству крутых ресторанов это Москва, культурная столица — это Санкт-Петербург, хлебная столица — Самара, а Красноярск — гастрономическая столица.

— При этом есть ощущение, что в Красноярске всё хорошо именно с ресторанами высокой кухни — 0.75, Please, «Чешуя», Fresco, Tunguska и так далее. Но как будто не хватает хороших заведений средней ценовой категории, куда бы можно было просто сходить на обед или вечером поужинать.

— И да, и нет. Мы сейчас планируем, что тот же фудмаркет у нас будет заточен на уличную еду — она, конечно, будет другого ценового сегмента. Вообще ценообразование на вкусную еду в Красноярске одно из самых низких в стране. Как раз высокая конкуренция не позволяет рестораторам давить на газ ценообразования. Мы всегда балансируем, потому что люди уже искушенные: они знают, сколько что стоит в одном ресторане, сколько в другом. В Москве еда в ресторанах стоит раза в два дороже, чем в Красноярске. В этом отношении красноярцам повезло.

На днях мы в беседе заметили тенденцию: что в заведениях где-то на дороге, на трассе под Красноярском ты оставишь плюс-минус столько же денег, сколько в крутых ресторанах. Это что означает? Что рестораны могут держать такие низкие цены — благодаря высоким технологиям, эффективности работы персонала и его подготовки.

На самом деле рост цен на продукты — это не красноярский тренд, и даже не российский, а мировой. Продукты везде дорожают выше и быстрее, чем растет зарплата. Это очень плохая тенденция.

— Мы недавно общались с создателем барной улицы на Мира Андреем Шевелевым. Он заявил, что центр Красноярска перегружен ресторанами и заведениями, и надо начинать смотреть на спальные районы и на правый берег. Вы готовы идти в другие районы?

— Мы уже начинаем это делать. Сейчас строим гастрономический отель в зоне Плодово-Ягодной станции (это будет загородный кампус института для подготовки отельеров). Там будет сам учебный отель, пять ресторанов, школа подготовки поваров, тренеров, сотрудников теннисных клубов, спа-комплексов и так далее. В Академгородке мы сейчас строим ресторан.

Заведения надо планировать в мастер-планах районов: сколько их должно быть на территории — как и детских садов, магазинов, аптек и всей остальной инфраструктуры. В целом, думаю, что в городе должно быть одно центральное, тусовочное место, тот же центр и проспект Мира, где будет сосредоточена индустрия. А в ресторанах и кафе в спальниках люди будут проводить досуг и просто есть.

— Насколько еще, по-вашему, свободен ресторанный рынок в Красноярске?

— Рынок в России не развит даже на 10% своего потенциала. По нашим подсчетам, 6−8% населения страны регулярно питается вне дома. А во Франции — 70%. Наш рынок еще не развит, именно по тем пяти причинам, о которых я сказал раньше. То же самое с предпринимательством. В Российской Империи до революции 1917 года людей с предпринимательским мышлением было 20−25%. В США сейчас — 17%, а в России — 1,5%.

Мой прогноз: ресторанный рынок будет расти. Потому что молодое поколение вообще дома не готовит. Сейчас идет борьба за время. Если ты можешь потратить минуты и заказать еду, зачем тебе тратить часы на готовку?

И скоро это новое поколение станет платежеспособным и будет голосовать рублем. И мы к этому, как рестораторы, должны быть готовы. Мы должны подготовить ту армию ребят, которые будут работать на кухнях и в ресторанах. Поэтому мы спешим.