«Почему не в депрессии? Выбора нет»: как пережившие 3 кризиса бизнесмены переживают нынешний

Хочешь быть предпринимателем в России — будь готов ко всему. Такие мысли приходят в голову после нашей беседы с героями этой статьи. Их всех затронули вынужденные «путинские каникулы» на фоне самоизоляции и пандемии в большей или меньшей степени. Но у бизнесменов богатый опыт: приспосабливаться к обстоятельствам им приходилось и в кризисы 1998, 2008, 2014 годов. Когда стоит бросить все без сожалений и закрыться, почему с рынка уйдут все сотрудники — лентяи, пытавшиеся проехаться на достижениях команды, и ждать ли после снятия самоизоляции массового оттока компаний из офисов — в нашем материале.

Дмитрий Дмитриев, руководитель рекламно-продюсерского агентства «Лассо»:

— Мы начинали работу несколько лет назад, как агентство широкого профиля. Потом нащупали нишу, которая дала нам развитие, позволила выйти на федеральный уровень — стали продавать размещение рекламы в кинотеатрах. К концу марта у нас были клиенты по всей России, открыты 5 офисов в разных регионах.

Как вы знаете, кинотеатры закрыты на время самоизоляции и нам пришлось думать, как работать дальше. Сейчас переориентируемся на госзаказ и продажу рекламы в интернете. Мы являемся партнером холдинга Rambler Group (Афиша.Daily, Газета.Ру, Лента.ру и другие), с ними сотрудничали и по рекламе в кинотеатрах. Сейчас продолжаем партнерство с ними, но в направлении продажи digital — инструментов. Мы уже планировали их добавить в свои услуги. До начала кризиса хотели подключить эти продукты в наш общий портфель, но не доходили руки, а кризис нас к этому подопнул быстрее.

Тем не менее, проблема в том, что всех распустили, сложно находить клиентов вне офисов. Пришлось принимать целый ряд антикризисных мер на максимальном снижении расходов: резкий и полный отказ от офисов, работа на удалёнке, перевод сотрудников на сдельную оплату. Я думаю, что в ближайшее время мы в офисы не вернемся. Мы и до этого пытались инструменты удаленной работы с сотрудниками отладить (CRM- система, позволяющая учитывать работу с клиентами и записывать звонки, уже настроена). Те сотрудники, которые остались и не ушли от нас, могут работать дома. Сейчас, чтобы восстановить потери после выхода, нам потребуется еще работать какое-то приличное время в эконом — режиме. А уж потом, если закрепится практика, что люди на удаленке работают вполне эффективно, то владельцев недвижимости в целом ждет неприятный сюрприз. Может быть, эпоха офисов уже ушла в прошлое, и я в этом проблемы не вижу. Здесь много нюансов: нагрузка на дорожные сети стала слишком утомительной для любого передвижения, экономия времени ощутима.

Сейчас все живут в условиях неопределённости, и я не представляю, как крупные компании будут с этим справляться. Потому, что у них такие оборотные средства, расходы, фонд оплаты труда. Мы, как микро-бизнес, можем позволить себе работать с фрилансерами, пользоваться аутсорсингом. А если у них все в штате, это серьезная нагрузка. Государство реагирует очень медленно и непонятно, будет ли поддержан бизнес в этом направлении. То, что мы войдем в новый режим экономики, это очевидно любому предпринимателю. То, что закроется ряд предприятий — уже не обсуждаемый факт. Главное, найти сейчас свою нишу.

Сейчас надо каждому предпринимателю исходить из самого худшего сценария. Мы, например, привлекаем людей на сдельные работы: есть проект, есть бюджет, сделали, заработали — разошлись. Мы будем аккуратнее относиться к вопросу найма штатных сотрудников. И думаю, многие будут так делать. И не без помощи государства: оно хотело поддержать людей, но вынудило предпринимателей действовать таким образом, чтобы хоть как-то отрегулировать свою структуру, чтобы продолжать работать, остаться на плаву. Новых людей вряд ли будут принимать в штат, скорее всего это будут договоры подряда с физлицом, люди будут соглашаться, и о каких-то гарантиях речи уже не будет. Как можно иметь гарантии в частном предприятии, которое не получает выручку? Сказал президент выдать зарплату, а где ее взять? Если смотреть управленческий учет, то небольшое падение выручки и отклонение от некой нормы уже приводит малое предприятие к убытку. А если это полное выключение выручки, то это не убыток, а катастрофа. Многие с этим столкнулись. Каждый предприниматель должен перекраивать структуру бюджета, структуру взаимоотношений с поставщиками, партнерами, персоналом, клиентами. Все делать в ручном режиме, мы в серьезном штопоре все. Да, повезло аптечным сетям, продуктовым сетям.

Почему я не в депрессии? Выбора нет, знаете (смеется).

Работаем, даже сотрудникам объясняю: вчера была воронка по приходу к горячему клиенту один из 30-ти, сейчас нужно обзвонить 250–300 человек. Это значительно сложнее. Но если вы и этого делать не будете, то вообще ничего не будет. Задачи усложнились, но само ощущение результата должно оставаться.

Многие имеют искушение опустить руки, но этого делать нельзя ни в коем случае. Другой момент - надо аккуратнее суетиться. Это может вызвать необдуманные расходы. Нужно попытаться в ограниченном бюджете состряпать коллаборации, где никто не несет постоянных расходов, но заключает проектные контракты. Реализовали, поделили, условно говоря, - разошлись. Это даст возможность людям продолжать работать, но напрочь выпнет с рынка всех разгильдяев. Потому, что слишком сильно они пожирали бюджеты компаний раньше, сейчас все должно перейти на оплату за результат. Эволюция идет жесткая.

Аксана Сташевская, руководитель сети салонов красоты «Дали»:

— Спа-салон «Дали» в прошлом году отметил сразу два юбилея: 20-летие бренда и 10-летие филиала на Молокова. На сегодняшний день мы являемся одним из крупнейших салонов города и оказываем весь спектр бьюти-услуг: косметология, ногтевой сервис, парикмахерские услуги, массажи и СПА.

Мы пережили несколько кризисов: кризис 1998 года, 2008, а затем и 2014–2015 годов. Нельзя сказать, что они дались нам легко, ведь любой кризис — это всегда большой стресс для бизнеса и вообще людей.

Кризис 1998 года был первым для нас, и на тот момент стратегически важным действием было заявление о себе. Мы участвовали во всех мероприятиях для парикмахеров, в разного рода проектах, давали интервью для СМИ. Конкурс «Золотые ножницы» и ещё множество мероприятий были нами успешно пройдены, было получено немало призовых мест. Нас стали узнавать. Нам было важно закрепиться на рынке и вместе с тем максимально развить своих мастеров, сделать из них профессионалов высочайшего уровня! Помимо этого, конечно, работы мы не боялись — стригли бабушек и дедушек, работали за копейки, но при этом постепенно сделали себе имя, и вскоре «Дали» стал первым салоном красоты в городе. Именно салоном красоты, а не просто парикмахерской! Очень важным антикризисным шагом на тот момент стала договорённость с кредиторами о снижении процентов и выплате только суммы основного долга. Ну и, само собой, уже тогда мы начали вести доскональный мониторинг расходов. Стало ясно, что необходим учёт каждого грамма краски и любого другого материала.

Кризис 2008 года мы также пережили благодаря оптимизации расходов. Ещё нам удалось договориться с собственником помещения о снижении арендных платежей, которые стали полностью зависеть от выручки. Ну и, конечно, не обошлось без частичного сокращения заработной платы сотрудников на некоторое время. Кроме того, к этому времени мы расширили спектр услуг, у нас появилась косметология и массажи, что расширило чек и возможности заработка. И в тот же момент мы поняли, что необходимо создать стабилизационный финансовый фонд, то есть неприкосновенный запас денежных средств, который в будущем нам очень пригодился. И в кризис 2014–2015 годов, и сейчас он помогает нам держаться на плаву в такое непростое время...

И ещё хочется сказать о людях. Самое главное — собрать лучший, успешный, понимающий, думающий, креативный, позитивный и любимый коллектив, с которым не страшен никакой кризис, и постоянное положительное информационное поле вокруг компании. И забота о людях — как о клиентах, так и о сотрудниках.

Если подвести итог,

Управлять бизнесом из другой страны вполне возможно: при наличии хорошей команды — это очень даже неплохо. Но в тяжёлые моменты руководитель должен быть с коллективом, чтобы оперативно решать все вопросы и просто морально поддерживать своих сотрудников. Именно поэтому руководство салона «Дали» сейчас находится в Красноярске, мы считаем, что это очень правильно.

Хочется пожелать всем терпения, стойкости и выдержки. Прорвёмся, товарищи!

Анатолий Ващенко, ресторатор и совладелец холдинга Bellini Group:

— Предыдущие кризисы не были такими всеобъемлющими: касались падения доходов населения, увеличения стоимости закупочной товаров. Это меры, с которыми как-то можно работать, — снижать цены, например. То здесь нас сделали заложниками ситуации. Нельзя же закрыть завод или движение в городе парализовать. Я расцениваю это так. Кого проще контролировать? Нас. При этом без особых поддерживающих факторов. Поэтому кризисы все разные.

2008 год был жесткий, но быстро сошел на нет. Мы к нему приспособились, было с чем работать: умерили свои аппетиты, подрезали расходы. 2014 год — другая ситуация: рост цен за счёт курса доллара, падение покупательского спроса, эмбарго. Снизили свои доходы и прибыли. Это кризис реализации своих возможностей. Так, в ответ на санкции у нас появилась сыроварня.

— Приходилось жертвовать сотрудниками, зарплатами в прошлые кризисы?

— Нет, в нашей отрасли так сложилось, что всегда не хватало сотрудников. Ситуация похожа на 2008 год: это обернулось тем, что их стало хватать.

Сегодня не так много инструментов, пока это только доставка. Печально понимание, что за счет нас снизилось какое-то общение людей, но я же вижу по улице, сколько ходит народу, сколько его в торговых сетях. Нет глобального ограничения, чтобы люди не передавали заразу.

— По сути, вы зря страдаете?

— Нет, не зря. Понятно, что нужно бороться, но проще сесть под замок на две недели всем. А сейчас, как я понимаю, идет сглаживание пиков: пусть все заболеют, но постепенно. Такая позиция кажется мне немножко неприятной. Более того, если сделали нас заложниками ситуации, то надо продумать и меры помощи. Пока это все слова, не подкрепленные делами. Более того, говорят: «Кто вам говорил, туда идите и спрашивайте». Пойдем, спросим.

Доставка у нас была не по всем заведениям, сегодня пытаемся ее сделать. Но в нынешней ситуации запуск проблематичный: для того чтобы она была рентабельной, должна выйти на определенные обороты. Требует определенной раскачки. Соответственно, стоит выбор: заведение полностью закрыто или пытается раскачивать доставку за счёт дополнительных ресурсов, которых сейчас не хватает. Давать совет другим компаниям в этом направлении сложно. Положа руку на сердце, мы ее запускали только потому, что хочется что-то делать. Откровенно понимая, что это невыгодно даже при собственной курьерской службе. Другим можно работать с агрегаторами, как «Яндекс.Еда» и «Деливериклаб». Но это разбойники с большой дороги, которые обдирают как липку и не оставляют ни малейшего намека на прибыль.

Я по жизни пессимист, но в такой ситуации это значит, что можно пойти, выкопать яму и лечь в нее. Поэтому надежда, оптимизм, что пережили не один кризис и этот переживем, присутствуют.

В наши заведения мы вкладывали не маленькие деньги, в интерьеры в том числе. Это не то же самое, что магазин цветов, где можно весь товар выкинуть на улицу. Да, это будут убытки, но наши вложения не сопоставимы. Стоит дилемма: стоит ли игра свеч, вложений и предполагаемый размер убытков. Условно говоря, если мы будем закрыты год, то можно выйти и поджечь все. Как станет известно о сроках карантина, мы будем понимать, с каким ярмом долговым выйдем — перед работниками, банками, арендодателями. Если оценивать по нынешней ситуации, он будет расти в геометрической прогрессии. Это проблема нашего бизнеса: мы всегда гордились, что у нас большая компания, она позволяет устойчивее на ногах стоять. Но если рухнем, камни заденут многих и в личном плане, и отрасль в целом.

Давать кому-то рецепты — дело гиблое. Искать формы — предприниматели на то и предприниматели, чтобы что-то предпринимать. Главное — понять, какими ресурсами ты располагаешь, стоит ли двигаться дальше или залечь на дно и переждать. Пожелание: если вы хотите быстрее восстановиться, чем меньше изначальных потерь, тем легче это сделать. Они могут на дно утянуть не одно успешное дело.

Константин Сенченко, депутат горсовета Красноярска, бизнесмен:

— Для меня это кризис не третий, а четвертый — застал 1998 год. Он длился два года, и потом началось небольшое оживление. Потом кризис 2008-го полтора года длился. 2014-й был другой: резкое падение и медленный-медленный рост. Нынешний кризис будет одним из самых тяжелейших. Последние 6 лет рынок падал, кормовая база предпринимателей — обычные потребители, жители городов. А они теряют в реальных доходах. Никто не успел накопить жирка.

Очень сложно будет многим выжить, какие бы ни были прекрасные менеджеры и руководители. Если государство не поможет, то у предпринимателей средних и мелких нет запаса. Именно государство должно выступить регулировщиком процента банкротств. Можно потерять половину бизнеса, а при поддержке — 20%. Особенность кризиса в том, что народ подошел к нему без финансовых запасов. У подавляющего большинства они есть на месяц-два.

При этом сейчас прилетают налоги за 1 квартал, и далеко не все предприятия, что сегодня закрыты, есть в списке пострадавших. Следовательно, в налоговой им говорят, что отсрочек им нет.

Никто сейчас не понимает, в какую сторону потом по итогу пойдут суды [предпринимателей-должников с клиентами, арендодателями и прочими]. Потому что формально у нас нет ЧС.

Самое главное сегодня — понять, с кем ты работаешь, разобраться с партнерами, поставщиками, арендодателями. Постараться со всеми договориться. Если получается — хорошо.

Очень многие не могут на это решиться: жалко, страшно, столько лет создавали. Иначе проблемы и убытки будут нарастать.

Если у вас сложились отношения с персоналом, можно о чем-то договориться. Они все поймут: меньше зарплату, на четверть, на 50%. Договариваться, что потом компенсируете. Кто-то переориентируется, смотрит на сезонные товары, например, шьет маски. Но если у вас кафе высокой кухни, навряд ли вы займетесь пошивом масок. Тем не менее нужно искать любую возможность заработка — это точно сегодня необходимо, даже если не покроет все ваши убытки. Можно организовать доставку, пусть это будет 30–20% от вашей выручки. Хоть как-то кого-то прокормить, и костяк коллектива сохранить.

Нужен некий талант, ручное управление ситуации, умение оперативно оценивать ситуацию и риски, быстро принимать решение. Сейчас предприниматели должны работать в 10 раз больше по сравнению с обычным временем, уже не доверишь работу управляющему, персоналу, нужно только самому контролировать и принимать решение. Это время, когда нужны лидеры. Когда все спокойно, лидеры могут заниматься чем угодно: кататься на лыжах, по курортам. Тут очень много зависит от качеств предпринимателя, от его возможности быть спокойным, принимать решение.