«Проще было бы лечь в кроватку и поплакать»: красноярец потерял 90% товара на сгоревших складах, но не отчаялся

Иван Терновик семь лет назад создал в Красноярске бренд штанов и уличной одежды Jogger Street и постепенно покорил с ним маркетплейсы. За это время он продал штанов столько, что хватило бы одеть маленький город, но также пережил и большой кризис, из которого пытается выбраться до сих пор. Летом к его проблемам добавились и атаки на логистические склады маркетплейсов, в которых продавец потерял почти весь остаток товара. Несмотря на все проблемы Иван не отчаивается. Подробнее — в интервью NGS24.RU.

— Мы с коллегами увидели сторис про тебя — красноярского производителя джоггеров, у которого, как говорили на видео, сгорел почти весь товар на складах, но он не отчаивается. Насколько сильно реально пострадал твой бизнес?

— Ну, я не один такой. Нас несколько сотен тысяч. По сравнению с кем-то я, может, даже не пострадал — если смотреть на объемы бизнеса. У кого-то потери меньше, у кого-то больше.

Ядро моего бизнеса — это товар на маркетплейсе. Большинство складов сгорело на 100%, и это были основные склады. То есть в среднем, по моим подсчетам, у меня сгорело около 90% товара. Точные цифры я не знаю, потому что маркетплейс пока по объективным причинам их не раскрывает.

Где-то больше трех тысяч единиц товара, наверное, хранилось у меня именно на складах. За последний год оборачиваемость немного снизилась, поэтому многие товары там лежали по несколько месяцев. По моим расчетам, всего перед пожаром у меня было около четырех тысяч единиц.

— А в рублях это сколько?

— Себестоимость товара — больше пяти миллионов рублей. Реализовать я с него хотел больше 10 миллионов.

— Какую компенсацию, помощь обещают продавцам?

— Если говорить изнутри, многие сейчас подают досудебные претензии. Многие жалуются, грустят. В медиа разная информация: блогеры говорят, что всё плохо, а официально площадка говорит: «Мы молодцы, мы стараемся».

Я просто наблюдаю и читаю между строк. Я понимаю, что прямо сейчас эту задачу, наверное, решить невозможно. Говорят, ущерб уже идет на триллионы рублей. Я сомневаюсь, что какая-то компания может позволить себе выплатить триллион за раз. Возможно, они столько за всё время даже не заработали, потому что большая часть денег — это, скорее всего, займы.

Поэтому рассчитывать на то, что что-то выплатят сейчас, не стоит. Я больше надеюсь, что они как можно скорее восстановятся и, может быть, когда-нибудь отдадут. Скорее всего, это не один, не два и не три года, если они вообще примут такое решение. Есть же оферта, по которой они могут сказать: «Мы вам ничего не должны, потому что вы подписали ее за семь дней до пожаров».

Я больше не хочу унывать из-за этой истории. Понятно, что многим бизнесам просто не выжить. Полтора года назад я с партнером создал свой клуб селлеров. Только в Красноярске у нас около 800 участников. Мы плюс-минус видим всю картину и общаемся с московскими ребятами. Я знаю людей, которые потеряли по 30 миллионов, 100 и 700 миллионов рублей. Скорее всего, это себестоимость, а в реализации сумма еще больше. И это только единицы селлеров, которых мы через рукопожатие знаем.

В действиях маркетплейса я всё-таки вижу позитивные моменты. У него же есть свой банк, в котором он дает селлерам деньги в долг. Так вот, селлерам сразу отсрочили платежи до октября. Конечно, отсрочка ничего не даст в долгосрочной перспективе, кто-то говорит, что это смешно. Но эти три месяца позволяют хотя бы думать стратегически, а не сразу решать, что теперь делать.

Если бы не это, думаю, уже был бы большой пул людей, которые пошли в банкротство либо в суд. Хотя бы первый головняк на три месяца нам выключили.

При этом где-то нам отключали разные функции, где-то снова появлялись дополнительные комиссии. Логистика сейчас сильно [удлиняется], потому что они перестраиваются. С одной стороны, это понятно, с другой — нам становится сложнее. Покупатели, которые заказывают сейчас, знают, что иногда приходится ждать очень долго: товар зависает и не идет неделями.

— Я, кстати, видел, как в соцсетях покупатели недоумевали: «Обещали всё наладить к 10 августа, сейчас 11 августа, а мой заказ до сих пор не пришел. Что происходит?»

— Я пытаюсь мыслить как предприниматель. Не в защиту маркетплейса: но они потеряли 80% своих складов. Я на их месте даже не представлял бы, как это наладить. Проще было бы лечь в кроватку и поплакать. А тут еще селлеры каждый день пишут претензии. Я не знаю, как такого масштаба проблему решить.

Для клиента это другая история: многие вообще не знают, что произошло. Многие не знают, что происходит на плато Путорано, многие, живя в Красноярске, не были на Столбах. Здесь так же. Кто-то даже не знает, что склады горели, потому что в СМИ не так много информации. Сейчас же мем про это есть: «„По Первому каналу наконец показали пожары по всей стране“», — и показывают Испанию». Отсюда и дикое заблуждение.

— Какие планы сейчас у продавцов?

— В клубе селлеров сейчас основные стратегии примерно такие. Первая — все сразу пошли к конкурентам. Ну, логично же. Но не тут-то было — начали выбивать и их.

Вторая стратегия — вообще ничего не делать: ждать и наблюдать. Это, возможно, один из лучших вариантов, потому что сегодня ты что-то придумал, а завтра это уже не работает. Сейчас селлер, наверное, чувствует себя загнанным в угол. Поэтому принимать слишком быстрые решения сегодня критически опасно.

Многие переходят на модель работы со своего склада. Но для тех, кто раньше продавал со складов маркетплейса, это новая операционная задача. Для нее нужны сотрудники, новые траты. Многие селлеры всё это делегировали маркетплейсу, за что он и берёт большую комиссию.

Есть две основные схемы работы с маркетплейсами: FBS — продажи со своего склада, и FBO — со склада компании. Всегда считалось, что со склада маркетплейса работать выгоднее.

Во-первых, сами площадки всегда заявляли: «Будешь продавать с моего склада — я буду тебе помогать». Если все склады загружены, тебе не нужно иметь свои склады по всей России. Ты туда загружаешь товар, а дальше они сами распределяют, доставка быстрее. Во-вторых, тебе не нужно нанимать сотрудников, которые этим занимаются. В-третьих, площадка выше тебя ранжирует: если доставка быстрее, ты выше в выдаче.

Но хранение тоже стоит денег и иногда хранить на своем складе может быть дешевле.

За последние пять лет я понял, что в одежде есть две большие проблемы: высокие комиссии и низкий процент выкупа. У меня в среднем выкупали 50% заказов. Я знаю, что у кого-то бывает 20–30%. Это означает, что товар несколько раз просто так съездит туда и обратно — а за логистику придется платить каждый раз. Плюс к тому, что товар постоянно меряют, и его качество может ухудшаться.

То есть тебе нужно в пять раз больше товара, чтобы обеспечить продажи при таком выкупе. Это огромные вложения. Если ты продаешь со склада маркетплейса, нужно загрузить все девять складов. Если у меня девять размеров, образно говоря, нужно загрузить все девять размеров на все склады.

Получается колоссальный капитал на одну единицу товара. По моим последним расчетам, чтобы запустить одну новинку, в одну карточку нужно было вложить в среднем 300–500 тысяч рублей. Если модель унисекс, то нужно сделать карточку и для мужчин, и женщин, — уже получается около миллиона. Если еще выйти на второй маркетплейс и делать две карточки, то тест одной гипотезы выходит в два миллиона рублей. Со своим складом можно обойтись 500 тысячами.

— Какая сейчас комиссия на маркетплейсах? Я слышал, доходит до 60-70%.

— Комиссия в среднем около 40%, но по разным нишам по-разному: 40, 45 или 48%. Есть механизм, когда маркетплейс компенсирует комиссию, — скидка постоянного покупателя.

Но вопрос в том, от чего вообще считается экономика. А она там сломанная. По моему мнению, это то, что ломало рынок в России и вообще во всем мире. Обычно в экономике есть показатели, которые позволяют устанавливать среднерыночную, розничную цену. На маркетплейсах же эта цена — в карточке она зачеркнута — обычно находится где-то в небесах. Потому что от этой зачеркнутой цены дают скидку покупателю и фактически она компенсирует комиссию маркетплейса.

Если считать уже от этой цены, расходы на маркетплейс достигают 60% — у меня по кабинету в среднем так. У кого-то иногда доходит до 80%, и это уже, наверное, работа в минус. Про это всё тоже были рилсы: «Смотрите, я продал товар на 15 тысяч и заработал минус пять тысяч». Я был в такой ситуации полтора-два года назад. Это реальность, с которой тяжело бороться, если ты финансово не очень подкован.

Здесь важно уметь работать с цифрами и одновременно управлять всеми процессами. Без этих навыков начинаешь попадать в кассовые разрывы: вроде продаем, вроде маржа есть, а прибыли нет.

Раньше комиссия в среднем была 20%, даже 17%. За последние два года она сильно выросла. Почти год назад я поставил перед инвесторами планы по показателям, а через полгода увидел, что комиссия выросла еще на 10%. И тот план уже стал невыполнимым: чтобы заработать столько же, нужно было продать в три раза больше. Это уже сумасшествие, потому что мы и так работали на грани большого ресурса. Поэтому приходилось перестраивать модель.

Это не означает, что на маркетплейсах работать невозможно. Сказать, что маркетплейс — единственный или самый удачный способ торговли, нельзя. Но с точки зрения российского ритейла это один из самых эффективных каналов сегодня — если не считать все нынешние сложности. Я после пожаров с маркетплейсов не ухожу.

— Насколько активно переходят селлеры на конкурирующие маркетплейсы?

— Конечно, люди будут искать нишевые маркетплейсы. К сожалению, их немного. Можно идти на площадки, которые работают в отдельных категориях, например с техникой или инструментами.

Но нужно понимать, какой у тебя продукт. У многих это вообще не совсем продукт — я всегда называл это дропшопингом в оптовом формате или, если правильно, арбитражем: здесь купили, а здесь перепродали с наценкой. Эта модель часто используется на маркетплейсах, поэтому непонятно, везде ли таких продавцов хотят видеть.

Для одежды есть отдельные площадки, которые, возможно, могут стать выходом. «Ламода», например. Они стараются индивидуально рассматривать заявки и сохранять свою аутентичность. Они очень контекстные, они хотят, чтобы у них были только самые классные.

Для тех, кто создает действительно классный продукт, это может быть хорошим вариантом. А тех, кто просто перепродают вещи с AliExpress, я надеюсь, будут пускать не всегда.

— А офлайн-магазины как себя сейчас чувствуют?

— Последний свой магазин я закрыл два года назад из-за кризиса в компании и потому, что сильно расфокусировался. Тогда у меня были сильные маркетплейсы, мы росли на них, а я решил снова открыть магазин. Причем не просто магазин, а целый бутик. У меня это не получилось. Честно скажу, для меня это было одним из самых провальных решений. Еще один минус в мой кошелек.

Поэтому прямо говорить, как сейчас чувствует себя офлайн-ритейл, я не могу. Но у меня есть знакомые, которые там работают, и они жалуются. Эта модель становится всё сложнее. Им подняли налоги — и всем сразу стало тяжело; есть и другие процессы. Спрос там, думаю, будет падать.

Возможно, сейчас [после атак на логистические склады маркетплейсов] офлайн немного вдохнет воздуха и получит толчок к развитию (если мы опустим то, что в некоторых ТРЦ после ухода брендов сложно найти, что покупать). Я сам уже не в офлайне, но мне не хотелось бы, чтобы исчезла возможность просто пойти и примерить вещь.

Думаю, у офлайна сейчас есть небольшая передышка — на полгода или год. Но если ничего критического не произойдет, маркетплейсы вряд ли сильно отпустят рынок. Они будут всех поедать, поедать и поедать.

— Про онлайн-покупки есть мнение, что это сродни лудомании: бесконечная яркая лента, все эти штуки, за которые мозг цепляется, бесконечный дофамин. И как будто офлайн-покупки более осознаны и взвешены.

— Я думаю, что онлайн-покупки расширяют границы возможностей. Недавно знакомые рассказывали про каши «Ясно Солнышко»: на маркетплейсах был большой выбор, а стоят они в два раза дешевле, чем в больших магазинах, где половины этих каш в принципе нет.

То есть маркетплейс иногда просто расширяет выбор. Не только потому, что человек не хочет куда-то идти или примерять одежду, а потому что у него появляется возможность купить что-то новое.

Мне лично хотелось бы, чтобы у маркетплейсов было нормальное брендовое подразделение (брендовый магазин, бренд-зона на маркетплейсе). Но почему-то у них нормально это не заходит. Возможно, они недостаточно фокусируются на этом.

— Ты сейчас в своих штанах?

— Да, штаны моего бренда Jogger Street. На самом деле мы бренд одежды, не просто штанов. У нас есть футболки и худи, и сейчас мы сильно будем развивать это направление. Маркетплейсы в свое время сбили меня с этой волны. Там важно было работать в глубину: один товар завел и продаешь его тысячами. Всё внимание вкладывается в один продукт, и становится очень тяжело создавать что-то новое.

Наш бренд вообще не про штаны. У него есть целая философия и концепция, которую мы сейчас хотим раскрывать сильнее. Когда люди соприкасаются с нашим брендом, они получают трансформацию. Задача — помогать людям трансформироваться, идти вперед и вверх.

Сейчас бренду семь лет, и я вижу, что эта идея пока не транслируется так сильно и профессионально, как должна. Но мы идем в эту сторону. Я вижу, например, парня, с которым мы познакомились семь лет назад. Он тогда купил у нас штаны за три с половиной тысячи рублей — еще чуть ли не в кредит (ну я утрирую). Сегодня он владелец компании, которая занимается в Красноярске самокатами в партнерстве с Яндексом.

— Когда купил правильные штаны…

— Он до сих пор ходит в моих штанах…

— Где их можно купить?

— На маркетплейсах — Ozon, Wildberries.

— Пусть у нас будет нелинейное повествование. Расскажи, как всё начиналось, откуда ты, как занялся этим бизнесом?

— Сейчас мне 37 лет, я вырос в Абакане, и мне с детства хотелось как-то выделяться. Я делал необычные прически, начал носить необычную одежду и занимался музыкой. Потом переехал в Красноярск, учился в технологическом университете, выступал в рок-группах.

После университета я работал технологом деревообработки, занимался мебелью. Два года я провел в Санкт-Петербурге, и жизнь там сильно повлияла на мое представление о стиле. Я попал в сетевую компанию, где был свободный стиль одежды. Там я впервые увидел джоггеры (как они называются, я еще не знал), и понял, что одежда может давать ощущение свободы.

В 2017 году я купил себе штаны и худи, и однажды услышал от подростка: «Вау, какие крутые джоггеры!» Я запомнил это слово. Тогда и родилось название Jogger Street, которое в 2019 году и стало моим брендом.

Джоггеры, которые я купил в Питере, у меня порвались, а найти похожую одежду в Красноярске оказалось сложно. Я начал искать вещи в интернете, в том числе на AliExpress, собирать интересные образы и выкладывать их в уже запрещенную соцсеть с ценами.

Первые заказы я выполнял как посредник: собирал групповые заявки, привозил готовые вещи из Китая и продавал клиентам. На первую поставку требовалось около 60 тысяч рублей. Денег у меня не было, я тогда подрабатывал в такси. Я рассказал знакомому о своей идее, и он просто дал мне эти 60 тысяч на год — без процентов и практически без условий.

Сначала я рассчитывал за три месяца выйти на миллион рублей оборота, но получил только около 100 тысяч. На миллион в месяц вышел примерно через полтора года. Я тогда сравнивал это с мебельным бизнесом. Чтобы сделать миллион рублей на мебели, достаточно было продать примерно десять кроватей. А в одежде для такого оборота требовалось около 300 новых клиентов каждый месяц.

Потом я познакомился с производственником, который шил военную одежду и имел оборот больше 100 миллионов рублей в год. Он рассказывал, что может сшить рюкзак дешевле, чем его привезут из Китая. Я увидел в этом возможность масштабировать бренд и в итоге мы стали партнерами.

Параллельно появился еще один потенциальный инвестор. Он согласился вложиться и однажды просто перевел мне 100 тысяч рублей на карту — без договора и расписки — и уехал на Мальдивы. Потом отказался от партнерства и потребовал вернуть деньги. Через несколько месяцев первый производственный партнер всё-таки купил 40% компании за 400 тысяч рублей. До этого он еще вложил в бизнес почти миллион рублей в форме займа.

— А как появился твой магазин?

— Было три инкарнации. Первый магазин Jogger Street был совсем небольшим — 13 квадратных метров. На открытие пришли больше 200 человек. Я всегда старался делать запоминающиеся запуски: использовал соцсети, коллаборации с другими компаниями, рекомендации, концерты. На другом открытии собралось уже больше 300 человек.

Но пандемия сильно изменила бизнес. Пространство, где находился магазин, закрылось, люди оказались дома. Я начал искать другие способы продаж и вышел на оптовый рынок. Обзвонил магазины уличной одежды по всей России. Первый крупный заказ пришел из Иркутска и Читы — один из магазинов попросил отгрузить одежды примерно на 300 тысяч рублей.

Потом я решил закрыть собственный магазин и выйти на маркетплейсы. Все оставшиеся товары мы с женой упаковывали дома и отправляли на площадку. И там я впервые увидел необычную для офлайна предсказуемость: заказы начали приходить каждый день. Сначала один, потом два, три, четыре, пять и больше.

На пике мы продавали около 4500 штанов в месяц. За семь лет одежду бренда купили больше 100 тысяч клиентов, а в 2024 году оборот составил 65 миллионов рублей.

— Жена еще помогает с бизнесом?

— Сейчас она инвалид первой группы — она слабовидящая, практически не видит. После беременности у нее сильно ухудшилось зрение.

Раньше она много была со мной на открытиях магазинов и сильно поддерживала бренд. Последние примерно два года я один занимаюсь бизнесом. Сначала я отпустил ее в декрет, а потом у нее зрение полностью пропало.

В ноябре прошлого года мы приняли решение оформить инвалидность. Сейчас это нам даже помогает, потому что в бизнесе тоже были сложности. Я ухаживаю за ней и ребенком. Ребенку год и восемь месяцев — прекрасный ребенок, рожденный в кризис.

— Да, ты уже не раз говорил про кризис, который случился еще до пожаров. Расскажи, что случилось.

— Многие в городе, наверное, знают меня как «печальный бренд» — тот, который должен был давно обанкротиться. Два года назад я попал в сложную кризисную ситуацию по финансам и до сих пор из нее выхожу. Применяю разные рычаги, чтобы выбраться.

У меня было больше 30 человек в команде, свои цеха, офисы, мини-экспериментальные цеха для создания новинок, дизайнеры, конструкторы — всё было в штате. А сегодня я вообще один управляю компанией, ни сотрудников, ни денег. На каком-то этапе у меня даже не было денег на себя, на квартиру. Человек, который когда-то зарабатывал миллионы: на пике бизнес приносил мне около 2,5 миллиона рублей чистой прибыли.

Бизнес я не продаю. Даже если ему было бы предрешено сегодня умереть, сегодня он бы не умер — он умер бы через какой-то период времени.

Но он всё равно работает. Ещё год назад я называл себя социальным предпринимателем: мол, одеваю тысячи человек. Тогда объемы были больше, сейчас средние — около 300 человек в месяц. Но всё равно — я одеваю 300 человек в месяц. Ничего с этого не зарабатываю, правда, но одеваю.

— Ты так спокойно обо всем этом говоришь.

— Я два года это переживаю. Поэтому пожары меня уже не пугают.

У меня есть финансовый поток: он туда идет, сюда идет. Есть один известный предприниматель из компании «Аскона», который говорил: «Пока есть товарооборот, финансовый поток в компании, она может не умирать». «Аскона» — крупная компания, и она тоже проходила кризисные стадии. Я надеюсь, что я просто крупная компания и тоже это переживаю.

Кризис не закончился. У меня миллионные долги, сейчас веду переговоры с инвесторами и банками. Я готовлю новое партнерство с предпринимателем.

Почему я сейчас не унываю? У меня есть понимание того, как я буду развиваться. За два года кризиса я научился управлять всеми процессами и считать финансы. Я всё оцифровал: у меня теперь таблицы, таблицы, таблицы. Везде видна каждая копейка маржинальности.

Раньше я продавал штаны примерно так: товарооборот я считал, конечно, но если спросить, сколько я заработал с конкретной единицы, мне пришлось бы долго считать.

За два года я научился операционному управлению, но понял, что это не мое. Я в своей компании основатель, фаундер, арт-директор, дизайнер и маркетолог. Недавно у меня появился человек, который меня поддерживает и помогает операционно выстраивать бизнес.

Я разделяю предпринимателей на два типа. Это пока тоже одна из моих философий: есть основатели, а есть CEO — управляющие. Я, например, наверное, не самый лучший CEO. Не скажу, что я плохой руководитель, но я фаундер. До глубины души я горю продуктом. Это другой тип мышления по сравнению с операционным или генеральным директором.

Я много лет состою в бизнес-сообществах Красноярска, общаюсь с предпринимателями. Когда я приходил к наставникам, они говорили: «Ты должен быть CEO». Я никогда не понимал, почему. Жизнь показала и пришлось научиться этим навыкам.

Я хочу видеть результаты и понимать всю картину. Сегодня я понимаю, что такое маржа, чистая прибыль, оборачиваемость, коэффициенты и другие финансовые показатели. Нельзя сказать, что я во всём разобрался. Мне кажется, это бесконечное обучение. Но для себя я понял: мне скучно каждое утро заходить в финансовую таблицу. Неделю-две я могу это делать, а потом слетаю. А вот в пинтерест, например, я могу заходить каждый день.